L’implication des operating partners dans les opérations de M&A
Dans l’article paru le 3 avril 2025 sur BeaBoss.fr, Cyril Ferey, operating partner chez I&S Adviser, évoque la tendance croissante des acteurs de M&A à solliciter des operating partners aux différentes étapes des dossiers : analyse stratégique, structuration financière (IBR), audit opérationnel (OBR) et intégration post-acquisition pour maximiser les synergies.
Ce besoin est d’autant plus perçu que le marché perçoit une légère reprise, porté par quatre grandes tendances : la poursuite des build-up ; l’essor des carve-out pour rationaliser les portefeuilles d’activités ; une dynamique soutenue des LBO ; et une multiplication des stratégies d’adossement permettant à des entreprises de s’intégrer à des groupes plus solides pour sécuriser leur croissance et améliorer leur compétitivité.
Maximiser l’impact des opérations de M&A grâce à l’expertise opérationnelle
En apportant une expertise opérationnelle, l’operating partner vient sécuriser les transactions et maximiser l’impact des opérations réalisées.
Une fusion-acquisition n’est en effet pas uniquement une opération financière et juridique. Venant servir la vision du dirigeant et de ses partenaires et créer de la valeur mesurable à moyen terme, il est important de compléter la vision comptable de l’entreprise (bilan, résultat d’exploitation, marge et valeur comptable) avec ce qui relève de son organisation (services, implantations, etc.) et de ses processus opérationnels. Il peut aussi explorer des moyens de rendre les collaborateurs acteurs du projet : en analysant et en valorisant les expertise et savoir-faire intéressants dans la nouvelle configuration, en réfléchissant à la façon de contribuer à l’intégration des 2 entités, en servant la dynamique d’innovation et de réinvention de l’entreprise, etc.
Risques liés à l’absence d’un operating partner dans un processus de M&A
À l’inverse, ne pas s’appuyer sur un operating partner est de plus en plus considéré comme s’exposer à des risques accrus d’échec d’intégration, de mauvais alignement stratégique et de baisse de performance financière et opérationnelle. Dans de nombreux cas, le projet ne crée pas de richesse, ni pour l’entreprise (sous-valorisation, ralentissement de la croissance, absence de retour sur investissement, perte de chiffre d’affaires, etc.), ni pour les collaborateurs (désengagement des collaborateurs qui est responsable de 30% des coûts cachés des fusions-acquisitions, départs en masse, destruction d’emplois, etc.). L’article est à lire sur le site de Be a Boss.
