Interview de Isabelle Saladin , fondatrice d’I&S Adviser
Par Cyril ANDRÉ
Quelle est la proportion de fusions-acquisitions qui peuvent être considérées comme des échecs ?
Il est avéré qu’une fusion-acquisition sur deux est considérée comme un échec. Il existe deux types d’échecs. L’échec total qui est le dépôt de bilan de l’entreprise rachetée avec ses collaborateurs licenciés. Le bien ou service n’est donc pas intégré à l’acheteur. Ce cas de figure existe. Le second type d’échec, plus fréquent, est que l’objectif prioritaire initial n’est pas atteint, à savoir l’augmentation du chiffre d’affaires, de la rentabilité et du périmètre d’action.
Quelles sont les causes majeures de ces échecs ?
Il y a souvent un point commun à ces échecs, et il est fondamental : il s’agit de l’aspect culturel. Bien trop souvent, l’acquéreur se sent en position de force et se dit que c’est à la cible, et aux salariés, rachetée de s’adapter. Dans les PME, la culture d’entreprise est généralement très ancrée. Quand une PME est rachetée, les collaborateurs sont souvent dans une position attentiste du fait de la peur et du manque de communication. Par effet domino, les meilleurs se font chasser par la concurrence et les autres demeurent dans une position attentiste. En conséquence, il y a une perte de chiffre d’affaires dans un délai très court. Culturellement, il faut s’intéresser à l’autre. L’acquéreur doit faire montre d’une grande ouverture et d’une vraie écoute ne serait-ce que pour comprendre un langage « nouveau », en le respectant et en l’utilisant. Avant d’annoncer une fusion-acquisition et de se lancer dans l’opération, il faut se pencher sur la culture d’entreprise et le process de mise en place de l’intégration des personnes. Et non pas l’inverse : il ne faut pas commencer à réfléchir à l’intégration des collaborateurs une fois l’entreprise acquise.
N’y a-t-il pas, dans certains cas, un manque de vison à plus long terme ?
Une autre cause majeure d’échec résulte d’une carence sur le plan de la stratégie. La raison du rachat de la cible peut être, par exemple, de disposer d’un produit ou d’un service et ainsi d’éviter la phase de développement, ou de bases de données, mais quel est l’objectif et le cap à un horizon de deux ou trois ans ? Que va-t-on faire ? Nombre de dirigeants qui rachètent des entreprises mettent en place des tactiques assez court-termiste, notamment sur le plan financier…
