Les Operating Partners = L’Assurance de votre Croissance avec la crédibilité de l’avoir déjà fait « dans nos propres entreprises »

Pour les operating partners d’I&S Adviser, au-delà de la maîtrise juridique du dossier, la réussite des fusions-acquisitions dépend de la valeur mesurable générée à moyen terme, non seulement pour l’entreprise mais aussi et surtout pour ses collaborateurs. Ce qui impose que tout soit prêt pour tirer parti du changement avant même de lancer l’opération.

 

Alors que les chiffres de Thomson Reuters tombés début avril notent une progression de 51% des M&A en France au 1er trimestre 2017, soit le meilleur début d’année observé depuis 2007, I&S Adviser, 1er réseau français d’operating partners, s’est interrogé sur les raisons de l’échec de plus de la moitié des opérations de fusions-acquisitions lancées par des PME françaises – et sur les moyens d’y remédier, le business staging s’imposant très vite comme une démarche créatrice de valeur.

Les leçons des fusions-acquisitions ratées
Son constat : dans la plupart des cas observés, le projet ne crée pas de richesse, ni pour l’entreprise (sous-valorisation, ralentissement de la croissance, absence de retour sur investissement, perte de chiffre d’affaires, etc.), ni pour ses collaborateurs (désengagement des collaborateurs qui est responsable de 30% des coûts cachés des fusions-acquisitions, départs en masse, destruction d’emplois, etc.). Principale raison : elle n’a pas été préparée opérationnellement à prendre et à vivre ce virage stratégique.

Parmi les opérations de grande envergure dont on continue d’apprendre encore aujourd’hui, on se souviendra de la fusion entre Carrefour et Promodès : autorisée par la Commission européenne début 2000, elle n’avait toujours pas donné les résultats escomptés 10 ans après. En plus du choc des cultures entre une distributeur très décentralisé (Carrefour) et un grossiste intégrateur (Promodès), les organisations (logistique, informatique…) divergeaient et une visions stratégique commune à moyen terme manquait.
Autre grand cas d’école : la fusion BNP-Paribas qui s’est soldée dès l’annonce de son lancement par des départs en masse de collaborateurs. Les syndicats auraient chiffré à 400 le nombre de départs la 1ère année post-fusion.

Les apports du Business Staging
Le business staging sert à structurer opérationnellement une entreprise pour qu’elle atteigne les objectifs visés et annoncés. Sa mise en œuvre repose sur une méthodologie éprouvée et pragmatique qui prévoit la mesure du retour sur investissement attendu. Tous les départements et tous les échelons vont être concernés et impliqués dans cette démarche qui se doit d’être impulsée par le chef d’entreprise avec le support de son conseil d’administration.

Avant tout : fixer le cap
Une opération de fusion ou d’acquisition, comme tout projet stratégique, doit être portée par une vision. C’est cette vision qui va guider le développement de l’activité à moyen terme et être mise en œuvre par les hommes et les femmes de l’entreprise. Si le cap n’est pas fixé, ou pas compris, alors il risque de ne pas être tenu.
La responsabilité du chef d’entreprise qui veut racheter une autre structure est donc de préparer en amont l’après-fusacq. Il doit mettre son entreprise en ordre de marche pour que le projet atteigne …

 

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